Successione: Nel nome del Padre (articolo di bilancio) 2015*

In realtà la decisione era già stata presa. Ma Thomas Rüegg ha tirato il freno d’emergenza. Il trentottenne economista aziendale ha posto il veto alla creazione di un sito produttivo della Baumann Springs in India, un mercato dal valore miliardario. Lo ha fatto poco dopo aver assunto la carica di CEO dell’azienda di famiglia, che produce molle e parti stampate per l’industria automobilistica, elettrica e medica a Ermenswil, San Gallo. Suo padre, Hans Rüegg, che in precedenza era stato a capo dell’azienda per 27 anni, aveva avviato il progetto.

Quando il figlio decise di sospendere per il momento il suo ingresso in India, il papà si trovava in Asia e fu tutt’altro che contento quando seppe dell’inversione di rotta. “Era piuttosto arrabbiato”, ricorda Thomas Rüegg. Suo padre non lo nega: “Fa una grande differenza se sei in grado di prendere le decisioni da solo o meno. Ho dovuto impararlo prima”. Tra due anni, Hans Rüegg (68 anni) rinuncerà anche alla sua posizione di Presidente del Consiglio di Amministrazione della Baumann Springs e probabilmente anche al suo mandato di ingegnere al 30%, che ancora detiene nella sua azienda. La quinta generazione della famiglia sarà quindi al lavoro da sola.

Anche Willy Michel (67 anni) ha fatto piazza pulita con il figlio. Il fondatore della società di tecnologia medica Ypsomed, quotata in borsa a Burgdorf, ha ceduto la gestione dell’azienda al figlio maggiore Simon lo scorso luglio e si è limitato al ruolo di Presidente del Consiglio di Amministrazione e Delegato.

L’acquisizione era allo studio dal 2006, ma è stato necessario insediare temporaneamente un membro non appartenente alla famiglia, Richard Fritschi, come amministratore delegato. “Non c’è niente di peggio di un padre che è al comando e si accorge solo a 70 anni che è arrivato il momento di chiedere al figlio di prenderne il posto”, afferma il carismatico Willy Michel, che ha trasformato Ypsomed in un’azienda globale con 1.100 dipendenti e un fatturato di quasi 280 milioni di franchi svizzeri. Non aveva un piano B per la successione. “Ma ovviamente avrei dovuto accettare un no”.

Rifiuto

E in effetti c’è un numero sempre maggiore di persone contrarie quando le aziende devono essere cedute ai figli. Secondo un recente studio di Bisnode D&B, quasi 64.000 PMI in Svizzera hanno un problema di successione: in altre parole, non è ancora chiaro chi gestirà l’azienda un giorno.

Costellazioni frammentate, una generazione giovane ambivalente con un alto livello di istruzione, una società con molte opzioni e, non da ultimo, un ambiente economico più difficile rendono sempre più difficile lasciare l’azienda nelle mani della famiglia. Oppure gli interessi della nuova generazione divergono: Sika ti saluta. “Avrei potuto anche immaginare una carriera nel settore delle telecomunicazioni”, afferma Simon Michel, il nuovo CEO di Ypsomed. Quando suo padre ha affrontato con lui l’argomento della successione, Simon era in viaggio verso Parigi, dove avrebbe potuto installare l’UMTS in diversi paesi per conto di Orange. Un’alternativa allettante.

Uno studio condotto dall’Università di San Gallo in collaborazione con il gigante della consulenza Ernst & Young dimostra che i giovani non vogliono più dedicare la propria carriera a priori all’eredità familiare. Con il titolo “Tornare a casa o liberarsi”, è stato chiesto agli studenti di 26 paesi con un’azienda familiare alle spalle di esprimere le proprie intenzioni. Il risultato: solo il 6,9% voleva entrare a far parte dell’azienda dei genitori subito dopo la laurea, rispetto al 12,8% di cinque anni dopo. In Svizzera, solo il 3% degli intervistati voleva entrare nell’azienda dei genitori subito dopo la laurea, a testimonianza di un mercato del lavoro privilegiato.

“Nei paesi in via di sviluppo possiamo osservare il fenomeno della costrizione alla successione, mentre nei paesi altamente sviluppati si parla di opportunità di successione”, scrivono gli autori dello studio. Nell’indice di successione, elaborato in base a diversi criteri, la Svizzera si colloca nella parte bassa (vedi grafico “L’azienda familiare può aspettare”, pagina 60). In parole povere: gli svizzeri possono permettersi di scegliere.

Soprattutto i figli, che devono ancora confrontarsi con le maggiori aspettative dei padri, amano giocare d’astuzia. I genitori hanno un certo peso quando si tratta di decidere la carriera dei loro figli. Nell’indagine di HSG, quasi l’85% degli intervistati ha dichiarato che l’opinione dei genitori era molto importante per loro. Tuttavia, stabilire dei limiti è una questione importante per i figli dello stesso sesso. I figli amano acquisire consapevolmente esperienze al di fuori dell’ambito paterno e fanno bene a farlo.

Programma di contrasto

Thomas Rüegg, ad esempio, ha scelto il programma di contrasto completo, lavorando come imprenditore della ristorazione per diversi anni dopo aver studiato all’Università di Zurigo e gestendo locali alla moda come Amber e Jade a Zurigo. Oggi segue il disciplinato programma giornaliero di un classico rappresentante del settore che attualmente sta lottando con le conseguenze del forte franco svizzero. Ciò che è rimasto è il suo stile di gestione “orientato alle persone” e basato sul team, con il quale vuole consapevolmente distinguersi da suo padre, che era più un manager clientelare. “Per me non era scontato che volessi e potessi fare questo lavoro”, dice Rüegg. È stato solo quando ha ristrutturato con successo uno stabilimento in Italia per la Baumann Springs che l’economista ha capito che il suo posto poteva essere nell’azienda di famiglia. Una cosa è chiara: suo padre lo voleva lì. “Avevo sicuramente più aspettative di sua madre”, ammette suo padre Hans Rüegg.

Non è il solo. Anche se casi come quello della Ems-Chemie di Christoph Blocher, dove Magdalena Martullo-Blocher prende con successo le redini, dimostrano che le figlie sono successori altrettanto validi: La costellazione padre-figlio è di gran lunga la più comune e contiene materiale esplosivo. “Le figlie hanno una vita più facile. Non devono affrontare un conflitto padre-figlio”, afferma Heinrich Christen, Partner e Responsabile del Family Business Centre di Ernst & Young.

Il problema di questa combinazione: “Il figlio deve essere bravo, ma non può essere troppo bravo. Altrimenti il padre avrà subito un problema”, afferma Christen. Continuare la tradizione, emulare l’esempio del padre: Queste sono ancora motivazioni importanti per i successori. D’altra parte, c’è il desiderio di autorealizzazione e la paura di essere legati per sempre e di doversi assumere delle responsabilità. Quando si passa dal fondatore alla seconda generazione, spesso si scontrano due mondi: il padre ha costruito l’azienda da autodidatta e l’ha gestita da uomo di pancia; il figlio assume il ruolo di CEO con una laurea in tasca e spinge sull’approccio strategico.

Il potenziale di incidente più elevato

Secondo Christen, il potenziale di un incidente è maggiore quando i fondatori cedono l’azienda. “Il mecenate vuole un modello da seguire, ma questo può anche essere una minaccia”, afferma Ladina Schmidt, vicedirettore dell’Istituto di Psicologia Applicata dell’Università di Scienze Applicate ZHAW. Se i figli riescono a dimostrare il proprio valore sul libero mercato prima dell’acquisizione, acquisiscono fiducia in se stessi, un requisito indispensabile per la successiva collaborazione con il padre.

“Dimostrare il mio valore altrove era molto importante per me”, afferma Michael Sieber. Il 37enne ha completato un apprendistato in logistica e un master in gestione logistica. Suo fratello Christian (40), con cui gestisce dal 2011 la Sieber Transport AG di proprietà della famiglia nel cantone di San Gallo, ha fatto esperienza in una società di consulenza dopo aver studiato economia all’Università di Scienze Applicate.

In qualità di Presidente del Consiglio di Amministrazione, suo padre è ancora uno sparring partner. “Naturalmente ci riuniamo quando è necessario e chiediamo consigli”. Anche i Rüegg lavorano fianco a fianco, sebbene siano molto diversi in termini di carattere e formazione: Il padre Hans viene dall’ingegneria, mentre il figlio è un economista. “Nonostante il notevole contrasto tra me e mio figlio, ci completiamo a vicenda e abbiamo una visione comune: vogliamo portare avanti il Gruppo Baumann in modo sostenibile”, afferma Hans Rüegg.

Non sempre le cose sono così armoniose. Il consulente Heinrich Christen viene spesso chiamato quando la situazione sta già sfuggendo di mano e le PMI sono in crisi perché il passaggio di consegne rischia di fallire. “I fondatori delle aziende, in particolare, spesso non riescono a costruire una vita significativa e appagante”, afferma. La tendenza a creare famiglie frammentate rende difficile anche la trasmissione dell’eredità familiare. Prendiamo ad esempio Bindella: quando l’imprenditore della ristorazione Rudi Bindella ha coinvolto la sua seconda moglie, Barbla Bindella (da cui ora è separato), nella gestione dell’azienda, il secondogenito dei quattro figli, Adrian, che era già ai blocchi di partenza, si è ritirato.

Inversione di ruoli

Lasciare spazio, guadagnare distanza: Non per tutti i padri è facile. “Se il padre rimane onnipresente dopo il ritiro, questo non aiuta affatto il processo di passaggio di consegne”, afferma Heinrich Christen. Per l’esperto di famiglia, è chiaro che i gesti simbolici sono essenziali per rendere il passaggio di consegne una manovra di successo. Il parcheggio dell’azienda in prima fila, l’ufficio del capo: Cose da consegnare al figlio. E soprattutto: “Il padre deve consegnare le azioni al figlio in modo che la proprietà sia chiara”.

La famiglia Ginesta si è attenuta a questo copione. Claude Ginesta è l’amministratore delegato dell’agenzia immobiliare di Zurigo, che ha filiali a Küsnacht, Horgen e Coira e impiega 20 persone, dal 2006. L’80% delle azioni è già in suo possesso. “È stato estremamente importante per me”, afferma il 42enne laureato in HWV, che prima di entrare nell’azienda di famiglia ha lavorato presso McKinsey e VZ VermögensZentrum.

Tuttavia, la consegna dei documenti non è avvenuta senza intoppi e il giovane Ginesta ha dovuto fare pressione. “Volevo davvero un calendario per il trasferimento delle azioni. Ho stressato molto mio padre”, racconta Claude Ginesta, che ricorda bene come da bambino sentiva spesso i suoi genitori parlare dell’azienda. “Può essere molto testardo e sa esattamente cosa vuole”, dice il padre André Ginesta. Anche il figlio ha dovuto aiutare un po’ quando si è trattato di assumere ufficialmente il ruolo di CEO. “Questo titolo me lo sono dato da solo”.

Definire la rotta strategica

Ora è la terza generazione della sua famiglia a dirigere l’azienda e sta affrontando decisioni strategiche decisive. Il settore dell’intermediazione sta subendo un cambiamento radicale, Ginesta Immobilien ha raggiunto una massa critica ed è in preda alla digitalizzazione. “Dobbiamo pensare alle partnership, ma anche a cambiare il modello di business”, afferma Claude Ginesta. Suo padre, che vive nell’ufficio accanto a lui a Küsnacht, ha ancora voce in capitolo come Presidente del Consiglio di Amministrazione. Presentarsi al consiglio di amministrazione non è una passeggiata. Solo di recente, la proposta di Claude Ginesta di un nuovo regolamento per i dipendenti è fallita.

La governance aziendale funziona perché è stata rispettata una regola fondamentale per il buon funzionamento dell’azienda di famiglia: la nomina di membri non appartenenti alla famiglia nel Consiglio di Amministrazione. L’ex capo di Migros Anton Scherrer si assicura che nel Consiglio di Amministrazione venga mantenuta la distanza critica dall’amministratore delegato. Tuttavia, questo può talvolta portare a situazioni curiose. Poiché il padre André Ginesta sta ancora acquisendo ordini per l’azienda grazie alla sua rete di contatti, il figlio deve ora decidere un bonus. Claude Ginesta ricorda il periodo in cui avveniva il contrario: “Quando sono entrato in azienda all’età di 29 anni, è stato mio padre a decidere l’importo del mio bonus. All’epoca lo trovai in qualche modo umiliante”.

* Questa è la trascrizione dell’articolo sul bilancio pubblicato a maggio 2015.