In realt\u00e0 la decisione era gi\u00e0 stata presa. Ma Thomas R\u00fcegg ha tirato il freno d’emergenza. Il trentottenne economista aziendale ha posto il veto alla creazione di un sito produttivo della Baumann Springs in India, un mercato dal valore miliardario. Lo ha fatto poco dopo aver assunto la carica di CEO dell’azienda di famiglia, che produce molle e parti stampate per l’industria automobilistica, elettrica e medica a Ermenswil, San Gallo. Suo padre, Hans R\u00fcegg, che in precedenza era stato a capo dell’azienda per 27 anni, aveva avviato il progetto. <\/p>\n
Quando il figlio decise di sospendere per il momento il suo ingresso in India, il pap\u00e0 si trovava in Asia e fu tutt’altro che contento quando seppe dell’inversione di rotta. “Era piuttosto arrabbiato”, ricorda Thomas R\u00fcegg. Suo padre non lo nega: “Fa una grande differenza se sei in grado di prendere le decisioni da solo o meno. Ho dovuto impararlo prima”. Tra due anni, Hans R\u00fcegg (68 anni) rinuncer\u00e0 anche alla sua posizione di Presidente del Consiglio di Amministrazione della Baumann Springs e probabilmente anche al suo mandato di ingegnere al 30%, che ancora detiene nella sua azienda. La quinta generazione della famiglia sar\u00e0 quindi al lavoro da sola. <\/p>\n
Anche Willy Michel (67 anni) ha fatto piazza pulita con il figlio. Il fondatore della societ\u00e0 di tecnologia medica Ypsomed, quotata in borsa a Burgdorf, ha ceduto la gestione dell’azienda al figlio maggiore Simon lo scorso luglio e si \u00e8 limitato al ruolo di Presidente del Consiglio di Amministrazione e Delegato. <\/p>\n
L’acquisizione era allo studio dal 2006, ma \u00e8 stato necessario insediare temporaneamente un membro non appartenente alla famiglia, Richard Fritschi, come amministratore delegato. “Non c’\u00e8 niente di peggio di un padre che \u00e8 al comando e si accorge solo a 70 anni che \u00e8 arrivato il momento di chiedere al figlio di prenderne il posto”, afferma il carismatico Willy Michel, che ha trasformato Ypsomed in un’azienda globale con 1.100 dipendenti e un fatturato di quasi 280 milioni di franchi svizzeri. Non aveva un piano B per la successione. “Ma ovviamente avrei dovuto accettare un no”. <\/p>\n
E in effetti c’\u00e8 un numero sempre maggiore di persone contrarie quando le aziende devono essere cedute ai figli. Secondo un recente studio di Bisnode D&B, quasi 64.000 PMI in Svizzera hanno un problema di successione: in altre parole, non \u00e8 ancora chiaro chi gestir\u00e0 l’azienda un giorno. <\/p>\n
Costellazioni frammentate, una generazione giovane ambivalente con un alto livello di istruzione, una societ\u00e0 con molte opzioni e, non da ultimo, un ambiente economico pi\u00f9 difficile rendono sempre pi\u00f9 difficile lasciare l’azienda nelle mani della famiglia. Oppure gli interessi della nuova generazione divergono: Sika ti saluta. “Avrei potuto anche immaginare una carriera nel settore delle telecomunicazioni”, afferma Simon Michel, il nuovo CEO di Ypsomed. Quando suo padre ha affrontato con lui l’argomento della successione, Simon era in viaggio verso Parigi, dove avrebbe potuto installare l’UMTS in diversi paesi per conto di Orange. Un’alternativa allettante. <\/p>\n
Uno studio condotto dall’Universit\u00e0 di San Gallo in collaborazione con il gigante della consulenza Ernst & Young dimostra che i giovani non vogliono pi\u00f9 dedicare la propria carriera a priori all’eredit\u00e0 familiare. Con il titolo “Tornare a casa o liberarsi”, \u00e8 stato chiesto agli studenti di 26 paesi con un’azienda familiare alle spalle di esprimere le proprie intenzioni. Il risultato: solo il 6,9% voleva entrare a far parte dell’azienda dei genitori subito dopo la laurea, rispetto al 12,8% di cinque anni dopo. In Svizzera, solo il 3% degli intervistati voleva entrare nell’azienda dei genitori subito dopo la laurea, a testimonianza di un mercato del lavoro privilegiato.<\/p>\n
“Nei paesi in via di sviluppo possiamo osservare il fenomeno della costrizione alla successione, mentre nei paesi altamente sviluppati si parla di opportunit\u00e0 di successione”, scrivono gli autori dello studio. Nell’indice di successione, elaborato in base a diversi criteri, la Svizzera si colloca nella parte bassa (vedi grafico “L’azienda familiare pu\u00f2 aspettare”, pagina 60). In parole povere: gli svizzeri possono permettersi di scegliere. <\/p>\n
Soprattutto i figli, che devono ancora confrontarsi con le maggiori aspettative dei padri, amano giocare d’astuzia. I genitori hanno un certo peso quando si tratta di decidere la carriera dei loro figli. Nell’indagine di HSG, quasi l’85% degli intervistati ha dichiarato che l’opinione dei genitori era molto importante per loro. Tuttavia, stabilire dei limiti \u00e8 una questione importante per i figli dello stesso sesso. I figli amano acquisire consapevolmente esperienze al di fuori dell’ambito paterno e fanno bene a farlo. <\/p>\n
Thomas R\u00fcegg, ad esempio, ha scelto il programma di contrasto completo, lavorando come imprenditore della ristorazione per diversi anni dopo aver studiato all’Universit\u00e0 di Zurigo e gestendo locali alla moda come Amber e Jade a Zurigo. Oggi segue il disciplinato programma giornaliero di un classico rappresentante del settore che attualmente sta lottando con le conseguenze del forte franco svizzero. Ci\u00f2 che \u00e8 rimasto \u00e8 il suo stile di gestione “orientato alle persone” e basato sul team, con il quale vuole consapevolmente distinguersi da suo padre, che era pi\u00f9 un manager clientelare. “Per me non era scontato che volessi e potessi fare questo lavoro”, dice R\u00fcegg. \u00c8 stato solo quando ha ristrutturato con successo uno stabilimento in Italia per la Baumann Springs che l’economista ha capito che il suo posto poteva essere nell’azienda di famiglia. Una cosa \u00e8 chiara: suo padre lo voleva l\u00ec. “Avevo sicuramente pi\u00f9 aspettative di sua madre”, ammette suo padre Hans R\u00fcegg. <\/p>\n
Non \u00e8 il solo. Anche se casi come quello della Ems-Chemie di Christoph Blocher, dove Magdalena Martullo-Blocher prende con successo le redini, dimostrano che le figlie sono successori altrettanto validi: La costellazione padre-figlio \u00e8 di gran lunga la pi\u00f9 comune e contiene materiale esplosivo. “Le figlie hanno una vita pi\u00f9 facile. Non devono affrontare un conflitto padre-figlio”, afferma Heinrich Christen, Partner e Responsabile del Family Business Centre di Ernst & Young. <\/p>\n
Il problema di questa combinazione: “Il figlio deve essere bravo, ma non pu\u00f2 essere troppo bravo. Altrimenti il padre avr\u00e0 subito un problema”, afferma Christen. Continuare la tradizione, emulare l’esempio del padre: Queste sono ancora motivazioni importanti per i successori. D’altra parte, c’\u00e8 il desiderio di autorealizzazione e la paura di essere legati per sempre e di doversi assumere delle responsabilit\u00e0. Quando si passa dal fondatore alla seconda generazione, spesso si scontrano due mondi: il padre ha costruito l’azienda da autodidatta e l’ha gestita da uomo di pancia; il figlio assume il ruolo di CEO con una laurea in tasca e spinge sull’approccio strategico. <\/p>\n
Secondo Christen, il potenziale di un incidente \u00e8 maggiore quando i fondatori cedono l’azienda. “Il mecenate vuole un modello da seguire, ma questo pu\u00f2 anche essere una minaccia”, afferma Ladina Schmidt, vicedirettore dell’Istituto di Psicologia Applicata dell’Universit\u00e0 di Scienze Applicate ZHAW. Se i figli riescono a dimostrare il proprio valore sul libero mercato prima dell’acquisizione, acquisiscono fiducia in se stessi, un requisito indispensabile per la successiva collaborazione con il padre. <\/p>\n
“Dimostrare il mio valore altrove era molto importante per me”, afferma Michael Sieber. Il 37enne ha completato un apprendistato in logistica e un master in gestione logistica. Suo fratello Christian (40), con cui gestisce dal 2011 la Sieber Transport AG di propriet\u00e0 della famiglia nel cantone di San Gallo, ha fatto esperienza in una societ\u00e0 di consulenza dopo aver studiato economia all’Universit\u00e0 di Scienze Applicate.<\/p>\n
In qualit\u00e0 di Presidente del Consiglio di Amministrazione, suo padre \u00e8 ancora uno sparring partner. “Naturalmente ci riuniamo quando \u00e8 necessario e chiediamo consigli”. Anche i R\u00fcegg lavorano fianco a fianco, sebbene siano molto diversi in termini di carattere e formazione: Il padre Hans viene dall’ingegneria, mentre il figlio \u00e8 un economista. “Nonostante il notevole contrasto tra me e mio figlio, ci completiamo a vicenda e abbiamo una visione comune: vogliamo portare avanti il Gruppo Baumann in modo sostenibile”, afferma Hans R\u00fcegg. <\/p>\n
Non sempre le cose sono cos\u00ec armoniose. Il consulente Heinrich Christen viene spesso chiamato quando la situazione sta gi\u00e0 sfuggendo di mano e le PMI sono in crisi perch\u00e9 il passaggio di consegne rischia di fallire. “I fondatori delle aziende, in particolare, spesso non riescono a costruire una vita significativa e appagante”, afferma. La tendenza a creare famiglie frammentate rende difficile anche la trasmissione dell’eredit\u00e0 familiare. Prendiamo ad esempio Bindella: quando l’imprenditore della ristorazione Rudi Bindella ha coinvolto la sua seconda moglie, Barbla Bindella (da cui ora \u00e8 separato), nella gestione dell’azienda, il secondogenito dei quattro figli, Adrian, che era gi\u00e0 ai blocchi di partenza, si \u00e8 ritirato. <\/p>\n
Lasciare spazio, guadagnare distanza: Non per tutti i padri \u00e8 facile. “Se il padre rimane onnipresente dopo il ritiro, questo non aiuta affatto il processo di passaggio di consegne”, afferma Heinrich Christen. Per l’esperto di famiglia, \u00e8 chiaro che i gesti simbolici sono essenziali per rendere il passaggio di consegne una manovra di successo. Il parcheggio dell’azienda in prima fila, l’ufficio del capo: Cose da consegnare al figlio. E soprattutto: “Il padre deve consegnare le azioni al figlio in modo che la propriet\u00e0 sia chiara”. <\/p>\n
La famiglia Ginesta si \u00e8 attenuta a questo copione. Claude Ginesta \u00e8 l’amministratore delegato dell’agenzia immobiliare di Zurigo, che ha filiali a K\u00fcsnacht, Horgen e Coira e impiega 20 persone, dal 2006. L’80% delle azioni \u00e8 gi\u00e0 in suo possesso. “\u00c8 stato estremamente importante per me”, afferma il 42enne laureato in HWV, che prima di entrare nell’azienda di famiglia ha lavorato presso McKinsey e VZ Verm\u00f6gensZentrum. <\/span><\/p>\n Tuttavia, la consegna dei documenti non \u00e8 avvenuta senza intoppi e il giovane Ginesta ha dovuto fare pressione. “Volevo davvero un calendario per il trasferimento delle azioni. Ho stressato molto mio padre”, racconta Claude Ginesta, che ricorda bene come da bambino sentiva spesso i suoi genitori parlare dell’azienda. “Pu\u00f2 essere molto testardo e sa esattamente cosa vuole”, dice il padre Andr\u00e9 Ginesta. Anche il figlio ha dovuto aiutare un po’ quando si \u00e8 trattato di assumere ufficialmente il ruolo di CEO. “Questo titolo me lo sono dato da solo”. <\/span><\/p>\n Ora \u00e8 la terza generazione della sua famiglia a dirigere l’azienda e sta affrontando decisioni strategiche decisive. Il settore dell’intermediazione sta subendo un cambiamento radicale, Ginesta Immobilien ha raggiunto una massa critica ed \u00e8 in preda alla digitalizzazione. “Dobbiamo pensare alle partnership, ma anche a cambiare il modello di business”, afferma Claude Ginesta. Suo padre, che vive nell’ufficio accanto a lui a K\u00fcsnacht, ha ancora voce in capitolo come Presidente del Consiglio di Amministrazione. Presentarsi al consiglio di amministrazione non \u00e8 una passeggiata. Solo di recente, la proposta di Claude Ginesta di un nuovo regolamento per i dipendenti \u00e8 fallita. <\/span><\/p>\n La governance aziendale funziona perch\u00e9 \u00e8 stata rispettata una regola fondamentale per il buon funzionamento dell’azienda di famiglia: la nomina di membri non appartenenti alla famiglia nel Consiglio di Amministrazione. L’ex capo di Migros Anton Scherrer si assicura che nel Consiglio di Amministrazione venga mantenuta la distanza critica dall’amministratore delegato. Tuttavia, questo pu\u00f2 talvolta portare a situazioni curiose. Poich\u00e9 il padre Andr\u00e9 Ginesta sta ancora acquisendo ordini per l’azienda grazie alla sua rete di contatti, il figlio deve ora decidere un bonus. Claude Ginesta ricorda il periodo in cui avveniva il contrario: “Quando sono entrato in azienda all’et\u00e0 di 29 anni, \u00e8 stato mio padre a decidere l’importo del mio bonus. All’epoca lo trovai in qualche modo umiliante”. <\/span><\/p>\n * Questa \u00e8 la trascrizione dell’articolo sul bilancio pubblicato a maggio 2015.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Alternative di carriera, programmi propri, economia pi\u00f9 difficile: in Svizzera i figli non si limitano pi\u00f9 a rilevare l’azienda dei genitori. L’acquisizione da parte dei figli \u00e8 quella che presenta il maggior potenziale di conflitto. <\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":8183,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[793,394],"tags":[],"class_list":["post-73421","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-media","category-notizie-dimpresa"],"acf":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/www.ginesta.ch\/wp-content\/uploads\/ginesta-35.jpg","featured_image_data":{"title":"ginesta-35","url":"https:\/\/www.ginesta.ch\/wp-content\/uploads\/ginesta-35.jpg","width":466,"height":311,"srcset":"https:\/\/www.ginesta.ch\/wp-content\/uploads\/ginesta-35-400x311.jpg 400w","sizes":"(max-width:400px) 400px","type":"image\/jpeg"},"featured_image_url":"https:\/\/www.ginesta.ch\/wp-content\/uploads\/ginesta-35.jpg","readingTime":10,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ginesta.ch\/it-ch\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/73421","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ginesta.ch\/it-ch\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ginesta.ch\/it-ch\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ginesta.ch\/it-ch\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ginesta.ch\/it-ch\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=73421"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.ginesta.ch\/it-ch\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/73421\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ginesta.ch\/it-ch\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8183"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ginesta.ch\/it-ch\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=73421"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ginesta.ch\/it-ch\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=73421"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ginesta.ch\/it-ch\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=73421"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Definire la rotta strategica<\/h4>\n